"Det er nødvendigt, at mennesker samarbejder mod fælles mål og undgår at arbejde på tværs af delmål på alle niveauer, hvis den ultimative effektivitet og de ultimative mål skal nås".
– Dave Packard
HP's firmamål har været udgangspunktet for ledelsen af virksomheder siden 1957, hvor målene første gang blev formuleret af de to grundlæggere Bill Hewlett og Dave Packard.
Kundeloyalitet
At levere produkter, services og løsninger af højeste kvalitet og bringe mere værdi til vores kunder, for derved at opnå deres respekt og loyalitet.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
Vores fortsatte succes er afhængig af at øge vores kunders loyalitet.
At lytte opmærksomt til vores kunder for derved oprigtigt at forstå deres behov og efterfølgende levere løsninger, der giver kunden succes, er afgørende for at opnå kundens loyalitet.
Konkurrencedygtige "Total Cost of Ownership", kvalitet, opfindsomhed og den måde, vi driver forretning på, er grundlaget for vores kunders loyalitet.
Overskud
At opnå tilstrækkeligt overskud til at finansiere vores virksomheds fortsatte vækst, skabe værdi for vores aktionærer og skaffe de ressourcer, vi skal bruge for at nå vores øvrige firmamål.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
Overskud er alles ansvar.
Balance mellem langsigtede og kortsigtede mål er nøglen til rentabilitet.
Et overskud gør det muligt for os at geninvestere i nye og fremtidige forretningsmuligheder.
Overskud er i høj grad forbundet med at skabe likviditet, som tilfører virksomheden større fleksibilitet til lavere omkostninger.
Et overskud gør det muligt at nå firmaets mål.
Markedsførende
At vokse ved kontinuerligt at levere nyttige og betydningsfulde produkter, services og løsninger til markeder, som vi allerede servicerer - og at bevæge os ind på nye områder, der er baseret på vores teknologier, kompetencer og kundeinteresser.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
Der er flere steder, end vi er i stand til at imødekomme, hvor vi kan yde et bidrag. Vi må bevare fokus.
At være middelmådig på et marked er ikke godt nok. Vi spiller for at vinde.
Vi skal være nr. 1 eller 2 inden for de markeder, vi har valgt at bevæge os på.
Vækst
At se ændringer på markedet som en mulighed for vækst, at anvende vores overskud og vores evne til at udvikle og producere innovative produkter, services og løsninger til at tilfredsstille fremtidige kundebehov.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
Vækst fremkommer ved at tage velovervejede risici, som er baseret på branchens situation - det kræver både en overbevisning ved undersøgelse af tendenser, men også ved indførelse af ændringer i vores branche.
Vores størrelse (og vores forretnings alsidighed) giver os mulighed for at stå distancen under økonomiske lavkonjunkturer og vende dem til vores fordel.
Medarbejderengagement
At hjælpe HP's medarbejdere med at få del i den succes i virksomheden, som de er med til at skabe; at give den enkelte muligheder i ansættelsen, som er baseret på præstationer; at skabe et trygt, spændende og engageret arbejdsmiljø sammen med dem, som værdsætter deres alsidighed og anerkender den enkeltes bidrag; og at hjælpe dem med at opnå en følelse af tilfredshed og stolthed over resultaterne af deres arbejde.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
HP's resultater starter med motiverede medarbejdere - deres loyalitet er nøglen til succes.
Vi stoler på, at vores medarbejdere gør det rigtige, og at de gør en forskel.
Alle har noget at bidrage med: Det handler ikke om titel, niveau eller jobtyper.
Et spændende, stimulerende arbejdsmiljø er afgørende for innovation.
En alsidig arbejdsstyrke giver os en konkurrencemæssig fordel.
Medarbejderne er selv ansvarlige for at lære hele livet.
En dygtig ledelse
At udvikle ledere på alle niveauer, som er ansvarlige for at opnå forretningsresultater og være et godt eksempel på vores værdier.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
Ledere inspirerer, fremmer samarbejde og gør visioner og strategier til handling - med fokuserede, klare mål.
Effektive ledere oplærer, formidler gode og dårlige nyheder og giver konstruktivt feedback.
Ledere udviser selvbevidsthed og vilje til at acceptere feedback og fortsat udvikle sig.
Ledere taler med én stemme og handler for at eliminere dobbelt arbejde.
Det er vigtigt at måle mennesker ud fra de resultater, de opnår - mod de mål, de har hjulpet til med at skabe.
Globalt engagement
Stærkt lokalt engagement er god forretning. Vi lever op til vores ansvar over for lokalsamfundet ved at være et økonomisk, intellektuelt og socialt aktiv i de lande og lokalsamfund, hvor vi driver forretning.
Underliggende antagelser, der støtter dette mål:
Det er vigtigt at bevare det højeste niveau af ærlighed og integritet for at udvikle kunder og samarbejdspartneres loyalitet.
Forbedringen af vores lokalsamfund er ikke et job, der skal overlades til de få. Det er et ansvar, der skal deles af alle
Dette mål er vigtigt for at kunne leve op til vores navn.
